投稿者: Ohtaka

　最近話題になっている「解雇規制の見直し」の背景には労働市場の流動化と言う避けて通れない問題があります。会社側から見れば「良いヒト」には長く働いて欲しいし、「そうではないヒト」には早く辞めて欲しいのが本音。また働くヒトから言えば極力待遇の良い会社で働きたいと考えるのが自然です。しかし、そんなに良い会社ばかり有る訳でも無く、良いヒトばかりが居る訳ではありませんよね。 　このマッチングはある種永遠のテーマですが、流動化が進むこれからは益々重要と思います。そこでかなり以前に読んだある記事を思い出しました。何で見たのか覚えていませんので出元はご紹介出来ませんがご参考までに・・・・・。 　これを読むと色々なヒトが居て、どのタイプが良いか悪いかでも無く、仕事に対して色々な考えや思いを持つヒトが居るのも当然です。私の時代はある程度仕事が優先の様な考えもありましたが、今は仕事もプライベートも大事な時代です。それを踏まえて、それぞれが目指す仕事や会社にめぐり合えればベストです。無理をする必要は全然ありません。因みに私の場合は、その時々でジブンの方針が割と決...

　新入社員をチームの一員として育てる過程において重要な事の１つが目標設定ではないかと思います。部署により、営業であれば販売目標、生産であれば生産目標など目標の無い業務はありません。また目標は数値だけでは無く達成期限など様々ありますが、これはどれも達成までのプロセスを重視するためのものと思っています。プロセスが明確になれば結果が出た後の検証が出来、検証が出来ればそこから次の改善にもつながります。一番困るのは偶然達成された場合でこれは真の実力とは言えませんし、故意に操作した目標も困りものです。そこで目標設定をさせると大体この４つのパターンに分類できます。 　 　目標は個人のノルマ的なものから事業部や会社全体の予算達成まで常に身近なものですが、本当の目標を立てる事が習慣付けられると、これは「ヒトを育てるための目標設定」と言うひとつの道具にも成り得るものであると思っています。 （大髙 勝） 　

　今年1月に発生した能登半島地震の復興途上にある中、この度の豪雨による水害にあわれた皆様に対し心からお見舞い申し上げます。1日も早い復興をお祈り申し上げます。 （塚本　絵利）

　私が初めて社会に出た頃、今から40年も前の話で恐縮ですが、入社した会社が社員教育に非常に熱心だった事もあり、研修で色々勉強させてもらい、その後も随分役に立った事を忘れません。その中の１つに「仕事の教え方」と言うテーマが有り、これは新人にどの様に仕事を教えるかと言う基本的な事を学ぶためのものですが、その基本が最初に①内容が理解出来るように聞かせる、次に②手本を見せる、そして③同じようにやってもらう、最後に④上手く出来たら褒める。この4つのステップでした。 　それから数年たったある時にこれと同じことを言った先人が居る事を知りました。それが皆さんもご存じの方が多いと思いますが、旧日本軍の連合艦隊司令長官の山本五十六が言ったとされるものです。 「やって見せ、言って聞かせてさせて見て、褒めてやらねば人は動かじ」 全く同じ事を言っているので驚いたものです。それから更に数年先にこの言葉には、その続きが有る事を知り、驚きから感心に変わった事を覚えております。その全文が、 この言葉には「ヒトを育てることの大切さ」が簡潔に表現されており、今の管理職の...

　人事評価制度を持っていない中小企業は多く有ると思います。それに関係する事として私の体験を元に話せば、こんな事も良くあるのではないでしょうか。 　「ある製造業の現場で優秀な若い社員が居ます。現場では要領が良く誰よりも上手にこなし、リーダーとしても活躍しています。社長もお気に入りで将来に期待を寄せています。当然、昇給時期には給与を出来るだけ多くしたいと考えます。しかし、他社員との関係などで極端に差をつける事は出来ません。そこで社長は彼を職長に昇進させ、次の年には工場長へと・・・・。ここで問題が発生します。職長までは元気で働いていましたが、工場長になった途端に元気がなくなりました。工場長の仕事はモノ作りだけでは無く、他の社員の面倒を見る事や幹部の会議など今までとは違った仕事が多くなり、また書類作りなども苦手であったため徐々に落ち込んで行きました。」 　この様な話はどこの会社でもありそうな話ではないでしょうか。社長も良かれと思ってやった事が結果として上手く機能しなかった。ここには2つの問題点が有ると思います。 ①昇給を昇進と言う形で実現しようと...

　ヒトを育成する上で関係するのが、一生懸命働いている社員をどう評価するかと言う点です。人事評価の方法は数多くあると思いますが、出来ればそれぞれの会社に合った方法を作るのが一番です。 　その時に会社としてどの様な社員を理想とするかと言うベースの部分をある程度決めて置く必要があります。これは人事評価制度の根幹の部分です。中小企業では、社長が長年の勘で社員の評価や給与を決める場面が多々有ると思います。それはそれで「遠からず近からず」と言ったところでしょうが、会社が大きくなってヒトも増えて行くとそうも行きません。立派な人事評価制度は要らないにしてもある程度のものは必要になって来ます。その時に最初に考えるのが前述したベースの様な話です。 　私の場合は、製造や技術系の職場が長かった事もあり、図に示す様なチャレンジ精神を重要視したいと思っていました。　　　　　　　　　　会社が日々成長発展して行くためには、何か大きな事をするのでは無く、日常の小さな業務の改善をコツコツ行いながら成果を確実にしている社員、この様なヒトこそが会社にとって最も必要であり、一番評価されるヒトだと思うのです。　勿論、現状業務で成果を挙げている社員も忘れてはなりません。 「一番評価されるヒトは誰？」ここは絶対に見誤らない様にしたいものです。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（大髙　勝） 　...

　最近は新NISAなどの影響もあり、投資が一般化されブームです。会社も個人でも財産の拡大は将来を見据えて重要ですから当然です。一方で人材を人財と書く財産の方は、これと言ったルールも無いのでそれぞれ各社各様の様子。一生懸命な会社と余り考えていない会社があります。最もやりたいけど中々上手く出来ない、やる時間が無いと言う会社も中小企業には多いのではないかと思います。 　働く人の人財育成については、毎年入社する新人が育った時代背景により現役世代から見ると理解不能に陥る事があり、それを上手くコントロールして育成しようとしたら投資信託どころの話ではありません。しかし、根本はやはり変わらないのもきっと事実です。 　ヒトを育成するにはその前に組織の問題が大きく絡むと思います。経営学者のバーナードは組織の成立条件として次の３つを挙げました。 　組織が成立、均衡するためには組織メンバーにとって誘因（対価）が貢献以上である、つまり貢献に対する給与などがそれ以上である時に成立すると言いました。（勿論この事だけではありませんが・・・）言われてみれば当たり前の...